De kända chefer

Boumeists och Tice betonar till exempel hur chefer med god självkänsla uppskattas av sina anställda. Dessutom har människor med stark självkänsla hälsosammare interpersonella relationer och är känslomässigt stabila. Således bör en ledare av överlägsenhet eller överflöd med oförmåga att hantera sina plötsliga känslomässiga fluktuationer inte vara så lätt att leda andra. En ledare kommer säkert att må bra och arbeta bättre, börja med sig själv och få bättre kontroll över sitt känslomässiga liv och hitta andra lösningar på problem relaterade till arbete och samarbete.

Den här tanken och logiken, som börjar med mig själv som ledare först, blir medveten och medveten om hur jag leder och kontrollerar mig själv eller för den delen inte beter sig, kan vara en bra start på våra ledarskapsuppgifter. Förståelse kan handla om att förstå hur jag agerar i olika sammanhang, men det betyder inte nödvändigtvis att jag plötsligt kan anpassa mina handlingar på ett bra och flexibelt sätt i olika situationer.

Först och främst kan det ta en viss träning innan det nya beteendet automatiseras eller det verkar naturligt att agera annorlunda. Korrigering handlar inte bara om att kontrollera sitt beteende utan också om att bli medveten och kunna påverka sina tankar och känslor, utan också fysiska fysiologiska reaktioner. Alla dessa fyra faktorer-beteende, tankar, känslor och fysiologiska reaktioner är nära besläktade.

Dessa uttalanden är betydligt generella och kräver mer in-the-course svar för att hitta lösningar om stress är ett verkligt problem för personen i fråga. En viktig efterkommande är att urskilja vilka situationer vi tenderar att vara mest stressade över, eftersom vi vanligtvis också har de värsta och surrealistiska tankarna. Det är då vi ibland ser allt i svart eller vitt och fokuserar på det negativa.

Då känner vi oss vanligtvis också mycket starka och reagerar på våra egna tankar. Frågan är, hur logiska och sanna är tankarna om vi frågar någon annan än oss själva? Till exempel, vad skulle din kollega säga? Det finns vanligtvis ingen quick fix för att bli bättre på att styra och påverka våra egna tankar eller för den delen lära oss att låta dem vara och ha avstånd från dem utan att bli överväldigade just nu.

Detta kräver noggrann träning under en längre tid och letar efter bevis för att en ny och mer produktiv tanke varar bättre än en gammal för att påverka. Detta beror på att några av våra vanliga tankar kan vara ganska tunga. När allt kommer omkring praktiserade vi dem då och då och började tro på dem. En annan lösning kan vara om det finns tid eller om vi tar oss tid att prata med någon vi är säkra på.

En person som kan vara direkt till mig kan ifrågasätta mina sanningar och förlåtelse, förstå vad jag går igenom eller bara ha förmågan att driva, uppmuntra och flytta mig.

Vilka egenskaper, metoder och stilar hos historiska ledare kan dagens chefer inspireras av?

Detta kan vara en lagkamrat, en senior chef, en god vän, en tränare eller en partner. Levak beskriver särskilt unga mödrar, i det här fallet, där uppgiften kan vara att få andra att ta dem på allvar och se dem som hängivna ledare med erfarenhet och användbar erfarenhet. Att få andra att ändra sin inställning till sig själva, oavsett om det är en ung mamma eller något annat, kan börja med konversationer som genererar direkt och gott beteende gentemot andra människor, det vill säga.

Vad vill du tänka och känna för att uppnå detta beteende? Vi kan bara hoppas att de kommer att ändra sin inställning till dig och få ditt ledarskap i större utsträckning. Interaktion eller kommunikation mellan människor, om du vill, är en händelse med många väljare som vi kan behöva betona för att förstå vad som händer och varför. Det räcker inte för oss att titta på vad vi gör och säger själva, men vi måste också se hur det relaterar till vad andra gör och säger.

För att förstå ledarskap bör vi inte bara insistera på att titta på ledaren, men vi bör också titta på medarbetaren. Men om vi fortfarande ska börja i något slut för en första och hanterbar förståelse för interaktion, kan vi betrakta oss själva som ledare och vad vi vill uppnå i ett arbetsförhållande över tid eller i ett speciellt fall i en dialog med en individ Trenholm och Jensen betonar särskilt förmågan att sätta mål, förutse konsekvenser och välja effektivt beteende som en viktig kompetens när vi interagerar med andra.

Detta är en klar fördel om vi vet vad vi försöker uppnå, eftersom det är lättare för oss att tänka på vilka hinder som kan uppstå på vägen och vilka lösningar vi kan försöka övervinna dem när de uppstår. När en konversation börjar kan våra mål hjälpa oss att hålla fokus, och efter det kan vi lättare bedöma hur det gick. En ledare som påstår sig vilja se en anställd lösa en uppgift som ledaren har gett ett direktiv om, vid direkt observation, kan indikera något så uppenbart som ledaren vill uppnå ett mål relaterat till uppgiften.

Men om vi skrapar ytan lite och gräver i vad ledaren vill uppnå mer, kan vi också hitta specifika mål i förhållandet. Jag är inte säker på att ledaren inser vem det är vid den första tanken. Att uppnå en speciell maktbalans är målet för förhållandet. Fråga dig också i vilka specifika situationer Dessa tankar uppstod. Kanske är det inte ovanligt att sådana typer av tankar uppstår när det finns påtaglig friktion i arbetsrelationer, till exempel i meningsskiljaktigheter, tvister och konflikter.

Tankar kan vara en reaktion på en anställds tendens och fördröjning, som börjar påverka arbetet negativt, liksom det faktum att arbetstagaren gör ett bra jobb med sina egna tankar, vilket är långt ifrån vad ledaren förväntar sig före genomförandet. Ledarskapets psykologi är komplex, och varje tanke som visas i kapitlet har en annan betydelse för olika ledare och leder därför till olika typer av ledarskap och känslomässigt svar.

Men om vi antar ett förenklat tankeexperiment kan ovanstående tankar leda till mer konfronterande ledarskap, som medarbetaren förmodligen uppfattar som kontrollerande och dominerande och ett sätt att märka skillnader i status genom en maktposition. Baserat på sin egen horisont som chef kan konsekvenserna bli att jobbet är gjort - medarbetaren löser problemet och på relationsnivå är det klart vem som bestämmer.

Men om en anställd vägrar att hålla med chefens tankar och chefen fastnar i sitt konfronterande ledarskap, är han också säker på att både arbetsmotivation och förtroende har minskat och möjligheterna till samarbete har sjunkit. I det här fallet har vi flera uppenbara problem. Den första är att byta målen för förhållandet till en mer jämn maktbalans genom att ändra tänkande, dvs.

nästa uppgift är att göra detta i praktiken med hjälp av specifik vägledning. Verbalt kan det handla om tonen att djupdyka i direktiv, svar, beslut, argument, uppsägningar och uppsägningar och samtidigt byta antal frågor utifrån beslutet och nyanserade perspektiv. Inte verbalt, uppgiften kan ligga ner för att minska vinkningen från munnen och låta lite mer ljus och nådig och utnyttja öronen mer.

Grupp - och Gruppledaruppgifter grupp-och gruppledaruppgifter och utvecklingsuppgifter kan vara en utgångspunkt i det som verkligen kännetecknar en effektiv grupp eller ett högpresterande team. Whelan talar om de tio nycklarna till produktivitet, där det sägs att den viktigaste nyckeln är att deltagarna har en tydlig bild av lagets mål. I samband med teamutveckling hör jag inte ofta vikten av att alla i gruppen går i samma riktning.

Naturligtvis är det bra om det finns en vilja också. Att sitta i en grupp och starta en målprocess kan vara en skrämmande uppgift i vissa sammanhang. Jag satt själv med grupperna och bad dem börja med att prata om vilka mål de för närvarande har, vilka mål, olika typer av mål - resultat, effektivitet och mål för processen, individuella mål och gemensamma mål, uttryckta och outtalade.

I den grupp jag hade var det åtminstone minst sagt, och det var oenighet om vad medlemmarna i gruppen ville uppnå. Under de kommande sex månaderna tog det ungefär 4 timmar att uppnå 1 huvudmål och ett antal relaterade underavsnitt, när gruppen först försökte ha gemensamma mål, inte bara gemensamma uppgifter med uppenbara tidsfrister.

Hela målprocessen innehöll mycket tydliga gruppprocesser som vi var tvungna att hantera på vägen. Att få bandmedlemmarna att börja lyssna på varandra, och deras syn på mål krävde en rimlig hantering av kommunikation - lyssna, låt folk prata med en prick, etc. Att utforska riktade ideer genom kreativ brainstorming krävde skapandet av ett tillåtande klimat.

Att uppnå någon form av enhet krävde gemensamt beslutsfattande och till och med konflikthantering. Ibland var det svettigt och eländigt.

Den mentala tröttheten i gruppen ändrades till en fantastisk boost av energi och en suck av ljus när målen plötsligt blev tydliga och dök upp i tryck. Beslutspunkten är nådd. För närvarande fick gruppen en tydlig bild av gemensamma mål, deltagarna gick i samma riktning och viljan var där. Uppgiften som var före gruppledarna, liksom gruppmedlemmarna, var att fokusera på mål och göra permanenta konsekvenser.

Vi stannade dock inte där, men gruppen fick uppgiften att studera en av de senaste fyra timmarna. Efter en välbehövlig paus slutförde vi den så kallade handlingsorienterade produktiviteten efter åtgärden refitted AAD, som för närvarande genomfördes mot tankar, känslor och beteenden i gruppen som är relevanta för de gruppprocesser som nämns ovan. Således gav gruppmedlemmarna feedback till sin egen grupp och deras processer jämfört med resultaten.

Under hela proceduren, när gruppen fick möjlighet att lära sig att utföra både måluppfyllelseprocessen och den efterföljande AAD, gick gruppen igenom en del av teamutvecklingen. Termen" teamutveckling " används för att beskriva olika program med olika strategier för att göra grupper och team mer effektiva Levi, program fokuserar på att förbättra gruppmedlemmarnas färdigheter i lagarbete, utveckla sociala relationer, lösa problem som hindrar gruppens effektivitet och de lyfter fram och lyfter fram och lyfter fram de viktigaste framgångsfaktorerna.

En av de centrala delarna av teamutveckling är feedback på teamfaktorer och teamprestanda, samt interpersonell feedback för personlig utveckling. Recensioner används som information för att förbättra laget. Många studier har undersökt effekten av Tu på gruppprocesser i olika grupper. TU-Levi, som fokuserar på lagkontroll över arbetet, dvs kvinnors kamp i skogen, kontorstävling, korvgrillning, veckans hjälte, oanmäld fest, etc.

Ett framgångsrikt tu-program beror på flera faktorer. Tillräckligt med tid, resurser, en positiv inställning till TU och en vilja att ta ansvar och driva igenom de strategier och åtgärder som du själv har satt som grupp bidrar till att utveckla bra lagarbete. Ledarskapsutmaningar på organisationsnivå som chef finns det ofta ett tydligt organisatoriskt ansvar för arbetsmiljön, varav en del är psykosociala.

En aspekt av detta kan vara att försöka förstå hur anställda upplever ledning och ledarskap på avdelningen och om det bör ändras eller upprätthållas på något sätt. Använd starka formuleringar som du har övat tidigare. Objektiveringsräknaren är en strategi: att flytta fokus till det som är viktigt.

Med hjälp av historikern Bengt Liljegren har Chef lagt bland annat Karl XII och Hitler på terapisoffan.

Avväpna linjalen. Källa: tekniken i boken" Boken " av Annakarin Nyberg och Erika Dahlgren - de flesta använder härskarteknik, i olika former och sammanhang, medvetet eller omedvetet. Under pandemin flyttade till exempel det mesta av arbetet till digitala konferensrum, och det skapade delvis nya förutsättningar för den härskande tekniken. Det är lättare för osynliga andra att använda digitalt i ett möte än i ett analogt konferensrum.

Jag kanske inte ser att du vill gå med i konversationen, ignorera kritiska kommentarer i chatten eller vända huvudet bort från kameran så snart du börjar prata. Det finns också intressanta fluktuationer i maktens dynamik. Den som är van att styra analoga möten kan förlora sin position i den digitala siffran, så chefer kan påverkas. Läs vidare: Hur man skapar en jämlik dialog-experternas råd om retorik är "det ska inte vilja" att de få som utsätts för härskarteknik just nu kommer med bra svar, men det är aldrig för sent att behandla härskaren, säger Annakarin Nyberg.

Det måste vara olyckligt att vara härskare. Det är viktigt att hitta mod och vara i solidaritet, att infoga system för att notera att linjalens beteende inte är i ordning. Fråga linjalen: hur menar du nu? Varför säger du så?